----- Original Message -----
Sent: Saturday, June 15, 2002 1:18 AM

　ユニクロが急成長出来たのは、「ハイリスク・ハイリターン」の実践者であったからだと私は考える。
では、ユニクロのリスクとは・・・？
１．自社生産の商品を自らの責任で売り切らなければならない「完全ＳＰＡ企業」であること
２．通常のアパレル業に類を見ない市場戦略
３．年間１００億円の広告宣伝費
４．郊外から都心部への出店地シフト
　２．については通常のアパレル業なら、ヒット商品でも翌年の需要が減少すると見込み、
投入量を減らすのだが、１９９８年に大ヒットした「フリ−ス」を翌年の需要は
更に大きいと見込み生産量を増やし、それを売り切った。
３．についてもアパレル業では桁外れの額であるが、こういったメディアミックス
（ＴＶ・新聞・雑誌・中吊りｅｔｃ）により、イメージを飛躍的に高めた。
４．については店舗の開発や運営・人員の配置面に大きな負担とリスクがかかる。
　　今までは、上記の４つのリスクが巧くリターンに結びついていたが、
最近ここにきて消費者が”ユニクロ慣れ”ともいえる状態にある。
つまり、ユニクロの全てが目新しくないのである。
以上短く簡単に言えば、これがユニクロの急失速の要因だと私は考える。
村川　正芳

----- Original Message -----
From: "Miyairi"
Sent: Sunday, June 16, 2002 1:51 AM

> 吉井啓氏（2000/10/13）は「品質と価格のバランス」だけでは
> 高級品思考・マニア思考の消費者を取り込めず、
> 同業他社の追随により陳腐化を招くと指摘するが、
> ユニクロの収益低減はマニア顧客を取り込めなかったことでは無いと私は考える。
> つまり、ユニクロの売りはアルカンターラ流カラーバリエーションと
> 徹底的なSCMそして全国に展開するチャネルであるが、
> そのモデルの革新を怠ったためフォロアーに追いつかれ顧客に飽きられた。
> 従って処方箋はターゲット顧客の層を増やすのではなく、
> 自己のアイデンティティの強化に努めるべきだ。
> 具体的にはデルのBPI（ビジネス・プロセス・インプルーブメント）のような部署を設置し、
> 既存SCMに対し常に「問題発見・解決」を行うことが急務である。
> また、もしバーチャル系列型バリューネットワークの構築を図れば
> ブリック＆モルタルといった特質を生かしリアルとサイバーの相乗効果を狙える。
> 同時に、ユニクロの店舗及びサイトを“ポータルサイト”的に扱い、
> 「持たざる経営」をすることで意外性のある旬な商品を
> 自社以外から集めることができ既存顧客の囲い込みに成功すると考える。
宮入　寛太郎

---- Original Message -----
Sent: Monday, June 17, 2002 4:05 PM

> 　近頃業績の低迷がうたわれているユニクロの新規事業を提案したいと思う。将来の外部環境の変化に社会の高齢化の進行があ
> る。2000年における65歳以上の人口の割合が17.4％だったのに対し2020年には27.4％にも上昇するという推測がされている。また博報
> 堂生活総合研究所の「シルバー10年変化」の調査結果をもとに近年の高齢者行動をみると、消費に関係する調査項目の変化のなかで
> は、「年配の人も次第に通信販売やウインドーショッピングを楽しむほど買い物が好きになってきており、商品はデザインや色を重視
> して購入している」という結果がでている。そのような環境に対し今後ユニクロは旺盛な消費意欲を持った高齢者のために服という薬
> を売る衣料(医療)事業に取り組んでみてはどうか。超高品質な製品を他社よりも低価格で提供することによりそれはマーケットの高級
> 志向化にも十分対応でき、利益率の更なる向上の実現を可能にする。ターゲットを高齢者へと移行し需要を喚起することによりユニク
> ロの成長への道はまだ多く残されているように思われる。
> 伊藤孝郎

----- Original Message -----
From: Keisuke Nakano
Sent: Sunday, June 23, 2002 2:52 PM

ユニクロの事業展開の特徴として、もちろん「低価格・高品質」が挙げられるが、
私はそれよりもまず「メイド・イン・チャイナ」という事実を隠さずに事業展開し、
成功したことに注目したい。
これまでの中国製品に対する評価というものは、どれをとっても
「低価格・低品質」というひどいものだった。しかし現在、改革開放や外資系企業の
参入などにより、中国は「世界の工場」と謳われるまでに急成長を遂げ、
「低価格・高品質」を実現させた。それにいち早く注目したユニクロは、
現在の中国の姿を大きくアピールすることとなったと思う。
顧客のニーズに即座に応え、中国に生産を委託することにより、
他社にはない驚くべき「低価格・高品質」を実現させたユニクロは、
時代を見据えて生まれてきた生粋の企業と言えるのではないだろうか。
現在、ユニクロでは前年度比売上が４２．９％減少し、
ブームの反動期にあるが、今後も新たな発想と戦略で、
「第二次ユニクロ現象」を巻き起こしてくれることを期待してる。
中野　慶介

----- Original Message -----
From: 石賀　智美
Sent: Sunday, June 23, 2002 9:31 PM


ユニクロはイギリス国内で15店舗を出店するほどの
成功を収めているのに続き、これまで同社の生産基地と
しての役割を担ってきた中国に販売面で進出することを決定しました。
　現在、一時の若者を中心としたブームが去り、日本国
内で苦境を強いられているユニクロですが、他人と同じ
服を好まない日本人と違い、海外で好まれるシンプルな製品
を中心とするユニクロは非常に大きな市場を得ることが
できると思います。海外旅行に行って、モールやショッ
プを覗いた経験がある方ならご理解いただけると思われ
るのですが、全てではないものの、ユニクロとターゲッ
ト層を同じくするカジュアルウェアのその品質たるや、
驚くべきものがあります。それに対し、ユニクロは同じ
中国製でも、日本で原料調達していることの優位性が生
かされると思います。価格もそれらの製品に十分対抗で
きる値に設定されていると思います。しかし、今のまま
で全てがうまくいくとは思えない部分があります。それ
は、製品の価格のばらつきです。品質に比べて安いと感
じさせる製品があるなかで、顧客を十分に満足させる価
格設定ができていない商品も見受けられました。また、
店頭の商品を見る限り、顧客のニーズがつかみ切れてい
ないのではないかということを感じました。この解決策
となるのは、店舗の販売員だと思われます。ユニクロは
当初から、いわゆる「接客」をしないスタイルを続けて
きました。しかし、そのことによって、顧客の要望や意
見をくみ上げる機会が少なくなってきてしまったのでは
ないかと思います。実際私が店舗を訪れたときも、店内
で商品を選ぶ際の客の発言の中にはかなり的を得た意見
が聞かれました。このような声に聞き耳を立てて、現場
にいる底辺からも戦略や製品開発を提案できるシステム
を取ってみてはどうかと思います。
石賀　智美

----- Original Message -----
From: "Odera Syuho"
Sent: Monday, June 24, 2002 12:56 AM

> フリースやポロシャツ等のヒット商品によって急成長を成し遂げた「ユニクロ」だ
> が、２０００年１０月以降、業績は伸び悩み、今年に至っては１４期ぶりの減収減益
> となった。その要因として、まず�@価格競争力が弱まったことがあげられる。ダイ
> エー、ジャスコといった他のカジュアルチェーンや量販店が、中国生産の低価格・良
> 質商品を手がけ、この種の商品が過剰供給となって値崩れした。もう一つの要因は�A
> トレンドをつかみ切れなかったことだ。昨年と大差の無い品揃えが変化と鮮度を欠
> き、消費者があき始めた。９８年以降、爆発的に売れたフリースも大量に販売されす
> ぎて一躍時の商品となってしまったことで、“シンプルで流行に左右されない商品”
> が“流行の商品”となってしまった。
> 　そこで今後の再編として、もともと売りであった“高品質”を武器に、また価格競
> 争から距離をおき、また商品価値を上げるのと同時に、トレンドに左右されにくい
> “高価格高品質”のレーベルを社内で立ち上げることが必要である。
大寺秀甫

----- Original Message -----
Sent: Tuesday, June 25, 2002 4:19 AM

リテイリング社は ”ユニクロ商品を８割以上の人々が買っているのが現実” としている。
それはどういう層を対象に言っているのだろうか？あらゆる層全般的にいっているのであれば、
少し違う気がする。第一我が家は家から自転車で５分というところに
ユニクロ店があるにもかかわらず、誰一人として買ったことがない。
そこで、近所の高校生３人にユニクロ商品を買ったことがあるかどうか聞いてみた。
「小学校のときに母親が買って来た。。。」という子が一人、あとの二人はなかった。
クラスの中ではどうか、尋ねてみた。「一人か、二人くらい、いるかなあ。。。」
と答えた。買わない理由を尋ねてみると、「かぶるからなあ。。。（友達と同じものになる）」
という返事だった。高級なブランド商品は他と同じでも気にならないが、
安いユニクロ商品が重なることには抵抗があるのだろうか。
リテイリング社の去年の３つの反省点の中で［去年と同じデザインの商品を
去年と同じように販売した］［変化に乏しい売り場］［商品のマンネリ化］とある。
その対策方法としてのひとつに、［短サイクル商品の追加］とあり
ターゲットをウイメンズとキッズを中心に考えていくようだ。まだブランドやデザインに
あまりこだわらない小学生を持つ母親をターゲットにするのが
最良な方法であろうと考える。新しいデザインで主婦層を中心に広げていくのが、
今後の成長のひとつに繋がるだろうという気がしている。
曽我　ともこ

----- Original Message -----
From: "松村
Sent: Tuesday, June 25, 2002 7:31 AM

> 柳井氏が雑誌のインタビューのなかで、「売上高が１０００億から２０００億、４０００億
> と一気に拡大できたのは、「質」から「量」に変わったからだが、今後は「量」から 「質」
> へ変えていく。」とあったが、「質」にシフトしても売れないと思う。おそらく今CMで流れ
> ている《ドライ》がそうだと思うが、あんまり新鮮味はないなと思ったからである。また
> 他の似たような会社との競走が激化していた中で消費者が安さに慣れてしまったと
> いう事もあるだろう。商品開発・製造・販売を自社で手がけ、大量生産によって良質で
> 安価な商品提供を可能にするビジネスモデルを構築したが今や他の会社も同じように
> しようとしていて目新しさはなくなるつつある。ただ完璧に管理できてない分、ユニクロ
> には優位性があるが、他社が追随してきて並んだときどのようにするのか。またいくら
> 優れたビジネスモデルを持っていても「売れる」ということとは別であり、ユニクロの明日
> は一刻も早く魅力ある商品をうることにかかっているのではないかなと思いました。
> 松村恵介

----- Original Message -----
Sent: Tuesday, June 25, 2002 12:49 PM

> 「ユニクロ」を展開しているファーストリテイリングは昨秋から既存店の売上高
> の減少が目立つ。この変調ぶりから「中国を生産工場として活用することは生き
> 残りのための万能薬ではない」ということが読みとれると思います。
> 　中国の人件費は安いため、日本のメーカーは競って中国に生産拠点を移してい
> る。安い人件費は少品種大量生産・大量廉価販売方式の経営で本領を発揮する。
> ユニクロはまさに中国を活用して、この戦略を展開し大成功をおさめた。
> 　ユニクロの最大の強みは人件費の安い中国で大量生産し、同一の品質の商品を
> 大量に販売してきたことだった。しかし、この戦略の要となる「同質性」が、衣
> 料品で大切な「時代性」を置き去りにし、消費者に飽きられてしまった。価格面
> でも、イオンが昨年から千円のフリースを発売し優位性は失われている。大量生
> 産・大量廉価販売が抱えるジレンマともいえる。
> 　ユニクロの低迷は「安くて品質が良い」だけでは長続きしないことを示した。
> 低価格を維持しつつ、商品やサービスでどのような形で付加価値を付けることが
> できるか、価格以外へのこだわりをいかに盛り込むかが「価格にこだわる」企業
> の今後の勝負となると思われる。
> 　石田　有理

----- Original Message -----
Sent: Tuesday, June 25, 2002 1:26 PM

> ユニクロの止まらない減益減収について、私は当然の結果だと思う。
> 薄利多売ということはそれだけ街中にユニクロが溢れると言うことで、
> 個性を出したがる現代人にとって、遅かれ早かれユニクロ離れは起こっていたことだ
> ろう。これを打開するには、季節の流行に合った商材をタイムリーに開発、販売し、
> ユニクロの商品以外にもリーバイスなどのジーンズを置くなどして、注目を集めるべ
> きではないだろうか。
> 　しかし、「企画から販売まで一貫管理しているユニクロの確かなノウハウ」は依然
> として魅力的なものであり、新規事業に対しての大きな強みになるだろう。
> 事実、柳井社長は　ベビー服参入など商品群の拡大に努める一方、十一月からの野菜
> の 通信販売に加え、スーパーやプロ野球球団の買収など幅広く新規事 業を検討する
> 考えを表明している。球団を買収しなくても、ユニフォームを企画・提供すれば、安
> 定した収入が得られると私は考える。
> 原田充

----- Original Message -----
From: "ヤマグチサトシ"
Sent: Tuesday, June 25, 2002 3:38 PM

> ユニクロの強みは２つあると思います。
> １つはキャッシュフローを重視した経営です。具体的には、積極的に提携工場を利用
> した調達や、店舗設置においても固定資産を取得することを避けるなど、固定費の圧
> 縮に努めていることです。
> ２つめはＳＣＭによる徹底的な在庫圧縮です。これはＳＰＡ業態であることを活用し
> 、店頭での売上情報と現地調達・生産をリンクさせ、且つ最短の流通経路で結ぶこと
> で実現しています。
> 現在の売上高の減少は、需要が一巡したことによるものと思います。これは、ユニク
> ロがコモデティ商品に絞り込んで生産しているためで、機能が損なわれるまで新たな
> 需要が喚起されないというコモデティの特性によるものです。ですから、先に述べた
> ２つの強みを維持する限り、再び成長軌道に乗ることと思います。しかし、更なる躍
> 進のためには、ヒット商品の存在が不可欠です。フリースは高付加価値商品を安価で
> 提供することで成功しました。その意味で、永田農法によるトマト販売は流通などの
> 諸問題を解決することができれば、ヒット商品になる可能性は十分あると思います。
> 山口智司

----- Original Message -----
From: keiko.sato
Sent: Tuesday, June 25, 2002 5:25 PM

> 革新的な生産・流通形態で、低価格・高品質の日用品として新規参入の脚光を浴びつ つも、
> ５月での売上高が前年度比-44.2％減少していることから、今後の収益の伸びを確実に する
> ための課題として、長期的・将来的利益を目的とした、継続的な補充的資産への一貫 したコ
> ンセプトを持つ特化が必須になっていると考える。低価格インパクトから、本当の日 用品として
> 顧客の定着をはかるために、価格維持しながら類似品との差別化を図るための具体的 な次の提案をする。
> 低価格保持・在庫リスク軽減するための提携会社への完全な組織化をめざす教育指導 、
> 流通・価格コンセプトの違う生鮮食品生産の見直し(撤退含む)と、その分の売れるフ リース
> 事業（リサイクル事業含む）などへの更なる投資、在庫を兼ねたディスプレイ方法か ら日用的で
> 視覚的に快適であるスペースへの店舗の進化、品質定着した生産拠点での更なる品質 の向上と、
> キャラクター的デザイナーとの契約による新たな商品ブランドの確立、企業と顧客の 間をなくすための、
> ＤＢを使ったサポートの内容（種類）充実とカスタマーセンター連絡先の商品への記 載の全面的な実行、
> 生産拠点での将来的な廃棄物対策をも視野に入れた環境報告書の提示など、これらを タイムリーに
> 実行し、また、ＨＰ以外にも現在の広告などに付帯して、日用品を選択するブランドイメージとしての
> 多角的な理由を顧客に提案することが新たな気風を生み出すと考える。
> 佐藤佳子

----- Original Message -----
From: 浅川千衣
Sent: Tuesday, June 25, 2002 11:03 PM

　社会現象にもなったユニクロが急失速してから半年以上が経過している。
ユニクロの画期的な原料調達から販売に至るコスト面などでの一連のプロセスには、
多くの企業も刺激や打撃を受けたことでしょう。しかしこのユニクロも今や
衰退企業であろうと言われているが、その根拠には以下の三点が上げられるのではないだろうか。
　第一に、人気爆発の起点となった価格競争力が相対的な次元に低下してしまったことである。
ライバルのカジュアルチェーンが中国生産の低価格良品質商品を
大量に手掛けたため、ユニクロの価格競争力が失われてしまったこと。
　第二に、トレンドの逆転である。コストを最小化すべく素材、生産ラインも
極端に絞り込んだモデルで高いマーケットシェアを得たが最大公約数的
大量生産工業製品が疎まれるトレンドに転ずれば、
一転して売上げが急落するリスクが迫っていた。
　第三に、商品構成の平板さと陳腐化である。昨年と大差ない商品を並べた為に、
目新しさを欠き顧客のニーズに答えることができなかった。
いつの時代も、流動化する社会に合わせて変化し続けられなければ
業績が悪化することは当たり前のことだった思う。
浅川千衣

----- Original Message -----
From: "Kunji Okada"
Sent: Tuesday, June 25, 2002 11:57 PM

> 最近の問題点として、昨年度からの売上落ち込みが挙げられる。
> その理由として、一時期のブームが去り消費者に飽きられている
> 事が挙げられており、私自身もこれが一番の原因だと思う。では
> 何故その様な状態に陥ったのであろうか。ユニクロは、製造、販売
> 方法に特化した集中化戦略を図ったが故、アパレル産業における
> 重要な点である現代消費者の嗜好、センス等を十分に吸収出来
> なくなっていたと思う。勿論、現時点ではデザイン組織を独立させ
> て、その強化を図ってはいるが、挽回するまでには至っていないと
> 思われる。また、経営面では発想の転換が必要であったのでは
> なかろうか。例えば、ユニクロは安い衣料品で成功したので、その
> 豊潤な資金をもとに、欧米の高級ブランドを買収する等のリスク
> ヘッジ的発想は出なかったのであろうか。日本では、不況下でも
> 高級ブランドが飛ぶように売れる２極化現象が現実に起こって
> いる事からも、考慮すべき点であったと思う。
> 岡田　訓治

----- Original Message -----
From: akihiro sato
Sent: Tuesday, June 25, 2002 11:58 PM

　ユニクロ失速の要因として、表面的には次の点が指摘出来る。
　第一は、人気爆発の起点となった価格競争力が相対的な次元に低下してしまった事だ。
ライバルのカジュアルチェーンや量販店が中国生産の低価格良質商品を大量に手掛け、
この種の商品が過剰供給となって値崩れする中で「ユニクロ」の価格競争力は失われてしまった。
元々、「ユニクロ」は価格を下げて価格破壊を仕掛けたわけではなかったし、
中国製品が良質安価になったのは中国側の努力と為替要因によるもので、
誰もが安く出来たサプライ変化局面だった。
　第二の要因は商品構成の平板さと陳腐化だ。サプライチェーン戦略優先で
素材や商品ラインを極端に絞り込んでいるから、マーケットが
セレクトショップのような“面”のバラエティとコントラストを求める方向に動けば
人気の離反は避けられなかった。昨年と大差ない商品を当然のように
積み上げた品揃えも変化と鮮度を欠き、顧客を失望させた。
小売の常識では考えられない顧客を愚ろうした品揃えと言うしかないが、
慢心の頂点にあった経営陣は『前年に売れた商品は翌年も売れる。
業界の常識は間違っている。』と言い切り、昨シーズンと類似した商品を
大量に仕込んでしまった。その結果はフリースを筆頭に
膨大なマークダウン・ロスと残品の山、
そして屈辱的な業績下方修正となったのだ。
佐藤　明博

----- Original Message -----
From: 扇山　博司
Sent: Friday, June 28, 2002 10:16 PM

売上高前期比14%減の3600億。前期4185億から大きく下方修正されたユニクロである。
主な原因として消費者に「新鮮さ」「驚き」を提供できなかったことがあげられる。
しかしそれだけが原因で課題であるとは思わない。ユニクロのビジネスモデルはSPA形態、
つまり企画・生産・物流・販売まで自社リスクで全てをコントロールすることは周知の事である。
そのSPA形態にも売上を下げる要因の一つがあると考える。
その理由の一つが「値下げロス」の発生である。定価で販売する予定が需要を
見誤り売れ残ったものを値下げて売ることになり結果的に客単価を
下げてしまい売上減少に結びつくことになったのだ。しかしその対策も
ユニクロは行っているのである。前期の失敗を生かし初期投入量は
従来の6割から5割に設定し、売上に応じたより機動的な生産体制に
強化している。また店舗オペレーションで実施していた全国の店長が
集まる「店長コンベンション」。その応用として中国80工場から
集められた「工場コンベンション」を実施し、より強固なパートナーシップを
築こうとしている。他者のSPAとは違いただ中国での委託生産に依存するだけでなく
生産管理まで「突っ込む」ことにより全体として付加価値を高めている点は
重大な強みでありまだ商品企画が発展段階において生産面において
システムが確立されつつあることは今後より機動的な活動をするにあたって
ユニクロの強みであると思う。
扇山　博司

> 　ユニクロに飽きだした消費者へのアプローチは、数多く考えられる。いざ店へ足を運ぶのだが買う気が起こらない。ディスプレイに
> 注目してみた。アウトレットの倉庫のようなイメージで、さほど装飾もないシンプルな店舗が消費者には受けた。これは、欧米のアウ
> トレットを真似て、どれも同じシンプルな作りにすることによって統一感を持たし、コストダウンにもつながった。欧米ではそのシン
> プルさが、街・田舎の風景によく似合う。日本の都市部では高層ビルが立ち並び混雑しているので、逆にユニクロのようなシンプルな
> 店に入ると、ある種の安らぎを感じるかもしれない。しかし、郊外のような何もない殺風景な所にあるユニクロに入るのはどうであろ
> うか。ブームも過ぎ去った今、少し寂しさを感じないか。
> 　販促物（ノンメディア）としてのPOP(=Point of Purchase Advertising、購買時点での広告の意）の使用は、時折、メディア広告
> （TVCM・ポスター等）より絶大な効果が期待できる。メディア広告は、その商品が売られている店まで客に足を運ばせる役目がある。
> それからその商品を買う者もいれば、だまされたと言わんばかりに買うのをやめて店を去る者もいる。ユニクロも例外ではなく、私も
> そうであった。そこで去ろうとする客を引き止めようとするのが、POPの役目である。「ものを言わぬセールスマン」と異名をとるほど
> に、そのPOPがあるだけで、商品の全ての説明をしてくれる効果があり、お店の活性化や商売繁盛が期待できる。
> 　ユニクロは世界で約600店舗ある。POPも数万個のロットであれば、国内より中国生産した方が安い場合があるのでコストダウンでき
> る。ものによってコストが違う為、正確な単価は算出できないが、概算でも＠１００前後（企画料・輸送費・その他含む）で済むだろ
> う。膨大な宣伝費を少しけずってでも、POPを置く価値は充分にある。
> 　また、よくあることだが、「店長オススメ品」「人気No.1」「新製品、NEW！」「今、売れてます」などのお決まりのフレーズを店頭
> で使うと効果抜群である。実際、私たち消費者はこの手の言葉に弱く、つい買ってしまうのだ。
> 神農裕子